[사업] 사업은 사람이 전부다 (경영의 신 마쓰시타 고노스케) _ 인사, 그 뭣이라고....?!

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월부카페에서 너바나님 글 역주행하다가 만나게 된 추천도서.

저자 마쓰시타 고노스케는 우리가 익히 아는 파나소닉 브랜드를 100년 기업으로 성장시킨, 경영의 신으로 불리운다.

간결한 책의 문체에서 고수의 깊은 내공이 듬뿍 우러나는 책, 읽어보았다!

사업의 핵심요소로 다양한 것을 꼽을 수 있지만 콕 집어서 '사람'이라고 말하는 책 제목에서 벌써 내공이 느껴진다.

1. Pick한 구절과 그 이유

사람을 쓰는 건 공적인 일이다

세상에 공헌해가는 과정 속에 자신의 일, 자신의 비즈니스가 갖는 존재의의가 있다. 경영자는 바로 이런 점을 반드시 자각해야만 한다.
'기업이 공기'라는 인식을 가지면, 그 기업 활동에 사람을 쓰는 것도 모두 공적인 일이 된다. 한 개인의 이익만을 위해 사람을 쓰는 게 아니라, 세상에 보다 도움이 되기 위해 다른 사람에게도 협력을 구하는 것이다.

ㄴ 잘못된 인사가 얼마나 큰 해악을 가져다 주는지 매일 깨닫는다. 기업의 책무를 안다면, 기업 인사의 책임과도 연결이 된다. 비즈니스의 핵심을 찌르고 보니 인사 또한 그를 따르면 된다. 가장 크고 중요한 원칙에서 시작한 인사 정책이라 와닿는 부분이 많다.

걱정하는 게 사장의 일이다

"주저 말고 걱정을 갖고 오게나"
이렇게 말하는 건 쉬워도 막상 걱정해보면 고충이 있고 그 자체를 즐길 일도 아니다.
아랫사람에게 걱정을 전달받으면 그 날은 고민에 밥 생각마저 사라질 정도다.

어제는 걱정으로 밥 한 숟가락 들지 못했지만, 그 걱정이 사는 보람으로 바뀌면 이번에는 쌀 한 톨도 특별하고 맛있게 느껴진다. 지금껏 나는 그런 마음가짐으로 일해왔다.

ㄴ 높으신 임원 분의 입에서 실제로 저 말이 나온 걸 들은 적이 있었다. 의사결정과 걱정은 그 위의 몫이라는 것을, 잘 알고 있다는 것 자체로도 충격이 컸다. 조무래기 사원의 고민쯤이야 저 높이서 보면 별 게 아닐 수도 있겠지만, 어쨌거나 그 고민을 함께 해줄 의지가 있다는 것. 

사람을 얻는 건 운명이다

누구든 좋은 사람만 모아 일하고 싶어한다. 하지만 현실상 그렇지 않은 게 대부분이며 그럼에도 일은 충분히 잘해 나갈 수 있다.
내가 100% 원하는 사람은 좀처럼 구하기 어려웠다. 또 실제로 그런 재능을 가진 사람도 한두 번 봐서는 알기 어렵다. 3년이 걸리거나 5년, 10년은 지나봐야 그 사람의 진가를 알 수 있는 경우가 많았다. 따라서 사람을 찾는 일에 대해 지나치게 걱정할 필요는 없다.
상식을 갖고 판단한 뒤, 이번에는 '운에 맡긴다'라는 의연한 자세를 갖는다. 그렇게 찾은 사람을 믿고, 그에게 일을 맡길 뿐이다.

사람을 10명이라 한다면, 그 중 둘은 나와 뜻이 같을 거라고 보면 된다.
그리고 6명은 이쪽도 저쪽도 아닌 중립의 상태, 또 나머지 둘은 자신에 뜻에 반하는 이들이다. 대개 이런 구도가 일반적이지 않나 싶다.

ㄴ 운명을 받아들이는 법을 아시는 분. 좋은 사람이 오는 것도, 나의 뜻대로 움직여주는 것도 결코 당연한 일이 아님을 안다. 그것만 알아도 마음이 반 이상은 편해지는데, 알아차리기까지 수 년 이상의 세월이 걸렸다. 

최고의 열의를 가져라

많이 배우지 못해도, 특별한 수완이 없어도 사람은 쓸 수 있다.
하지만 책임자의 열의가 없으면 사람은 결코 움직이지 않는다.

아무리 재능 넘치는 이가 리더가 되었어도 경영하려는 열의가 없으면 아랫사람들도
'이 사람 밑에서 굳이 열심히 할 필요가 있을까'하는 의구심을 갖기 마련이다.
리더 스스로 아무것 없이도 경영에 대한 열의만큼은 반드시 가져야 한다.

관리자에 해당하는 사람은 자문자답해야 한다. 10명 중, 100명 중, 1만 명 중 최고의 열의를 가졌는가?

ㄴ 관리자의 입장에 있어본 적도 있고, 주로 관리를 당하는 주니어 레벨에서 있어본 적도 많다. 그런데 정말로 격차가 느껴지는 부분이 이 '열의'였다. 지혜, 스킬, 언어 .... 그 무엇보다 열의가 다른 영역의 부족함을 커버해준다. 물론! 물론 아주 기본적인 업무에 대한 최소 역량은 갖추었다는 전제하에!

 

자비심을 가져라

자비심은 상냥함, 혹은 따뜻함이란 의미로 이해되기 쉽지만 꼭 그런 건 아니다.
부처님의 자비 < > 부동명왕처럼 분노의 형상(항마검)으로 악을 벌하는 측면도 있다.

바로잡아야 할 것에 대해 꾸짖고 벌하는 것도 중요하다.

ㄴ사실 점점 연차가 차고, 주변 친구들도 승진해나감에따라 밑에 들어온 후배 사원을 '어떻게 할지' 고민을 앓는 걸 많이 봤다. 따끔하게 잘 말해주고 싶은데 적당한 타이밍이나 방법을 모르겠는 거다. 마음 속에 수십번, 수백번 고민하다가 한 번 말해주게 되더라도 말 하는 내가 벌벌벌 떨릴 때도 있다 -,- 자비심, 쉽지 않다. 정말

 

솔선수범의 의지를 보여라

"그건 어려울 것 같다"고 말하는 임원에게
"자네가 안된다면 내가 직접 해보겠네. 대신 자네는 그만둬야겠는데"

그 일을 맡은 사람이 '할 수 없다'고 포기해도,
그것이 기업의 사명을 달성하기 위해 필요한 일이라면 '할 수 없다'는 선에서 끝낼 수 없다.

부하에게 일을 맡기는 건 매우 중요하지만 한편 언제든 자신이 솔선수범할 수 있는 기백을 갖춰야 한다.

ㄴ 그런 리더가 있고, 그렇지 않은 리더가 있다. 본인이라고 할 수 없는 일을 아래로 내려버린다. 그럼 부하직원 입장에서는 '못 하겠습니다' '할 수 없습니다' 소리가 나온다. 그 소리를 듣고 정지해버리는 리더가 있고, 본인이 멱살잡고 끌어가는 리더가 있더라. 누가 더 신뢰를 얻는 리더가 될지는 자명하다.

결점을 주위에 알려라
결점을 부끄러워하거나 감춰서는 안된다.
상사는 부하에게 자신의 결점을 알리고, 그것을 보완 받는 것이 중요하다.

결점 많은 상사가 혼자만의 지혜나 힘으로 일을 해나가다 보면 실패하는 경우가 반드시 나온다.
어떤 점이 부족한지 모르면 제대로 커버할 수가 없다

ㄴ 난 허술한 핑프에 가까워서 모르면 일단 찾아보고, 이건 안되겠는데요 라고 하는 편. 하지만 위치가 올라가고 승진을 거듭할 수록 그 말이 어려운 경우도 있나보다. 혼자서 앓다가 앓다가, 대책을 못 찾고 뻥-하고 터지는 것, 본적이 있었더니 미리 미리 부풀어진 허세와 자존심은 접어두는 게 좋다는 생각도 하게 된다.

푸념을 털어놓을 수 있는 상대를 가져라

제아무리 히데요시라 할지라도 화가 쌓이고 푸념을 늘어놓고 싶었을 것이다.
정신적 긴장이라는 건 실로 엄청났으리라!

ㄴ 히데요시에서도 푸념받이(?) 부하가 있었던 모양이다. 여기에서 주의할 점은 그 반대 입장에 놓인 부하직원이 '나를 감정쓰레기통으로 쓰고 있구나'하는 마음이 들지 않는 선을 지키는 것이다. 이것만큼은 정말 주의한다면, 간혹 마음 터놓는 것이 무에 나쁘랴. (현실은 감정쓰레기통 너무 많이 당해서 버거웠던 기억이 많다)

사장은 차를 내어오는 역할을 해야 한다

1967년 현재 임금을 5년 뒤에는 두 배로 늘려, 유럽을 제치고 미국과 비슷한 수준에 이르게 할 것이라고 발표했다. 나는 다양한 계획을 대외적으로 공표하고 이를 달성하기 위해 노력했다.

'성공은 나혼자 이루어낸 것이 아니다. 목표를 달성할 수 있었던 건 모두 여러분들 덕이다.
나는 목표만 제시했을 뿐 나머지는 모두가 함께 고민하고 노력한 결과다'

나는 직원들의 노고에 대해 '차를 타면서 격려'했을 뿐이다.

ㄴ 잠시 푸념받이 문단에서 격해진 감정이 금방 가라앉는다. 5년 뒤 연봉 2배라니. 사.랑.합.니.다. 사장님 ♥

 

아랫사람 말에 귀를 기울여라

사람을 잘 쓰는 사람과 잘 쓰지 못하는 사람의 차이
'부하의 말에 얼마나 귀 기울이는지' 여부를 가장 큰 이유로 본다.

평소 부하의 말에 귀 기울이지 않는 상사 밑에서는 부하의 인격적인 성장도, 업무적인 발전도 기대하기 어렵다.

이와 동시에 상사가 부하에게 뭔가 명했을 경우, 명령이 아니라 상담하는 형태로 진행하는 것이 중요하다.
'이런 것을 하려는데 자네 생각은 어떤가', '자네가 해주겠나' 같은 형태 말이다.

ㄴ 경청의 중요성은 어느 관계에서나 상호적으로 매우 중요하다. 한 쪽만 일방적으로 들어야 한다면? 그것이 윗 사람인 편이 나은 것 같다. 하지만 그런게 어딨나. 현실은 아랫사람이 윗 분을 매우 받들어 뫼시는 경우가 태반이 넘지 뭐. 잘 들어주시는 고마운 상사들을 만나면, 감사나 할 일이다.

운을 생각하고 감안하라

예를 들어 채용 후보자가 2명 있다고 치자.
둘 다 재능이나 인품이 휼륭해 우열을 가리기 힘들다.
그럴 때 어떤 사람을 선택하느냐고 하면, 나는 가급적 운이 좋은 사람을 뽑아왔다.
전국시대 2명의 장군. 용맹과 지략은 비슷했다.
한쪽은 빗맞은 포탄에 맞아 죽고, 한쪽은 구사일생. 후자가 운이 좋은 사람.

ㄴ 운의 영역까지 인식하고, 적극 참조를 한다. 경영의 신이라는 소리를 들을만도 하지 않나 싶다. 막.

가급적 장점을 보라
상사는 부하를 장점 60%, 단점 40% 정도로 볼 필요가 있다

사람간의 조합이 중요하다
3명의 간부를 2명으로 줄이자 실적이 줄긴커녕 오히려 좋아졌다. 중요한 건 사람간의 조합이다.

윗사람을 적절히 사용하라
정말로 사람을 잘 쓴다는 건 부하를 잘 부리는 것만이 아니라, 선배나 상사처럼 윗사람을 잘 활용하는 것까지 포함한다. 어떤 의미에서는 윗사람을 쓰는 게 아랫사람을 쓰는 것보다 훨씬 더 쉽다.

ㄴ 한 줄 한 줄 무게가 느껴진다. 그리고 다 맞는 말 같잖오? 다년간의 직장 생활을 해보면서 느낀다. 흉을 보기보다는 장점을 보아주고, 궁합이 좋지 않은 사람들을 애써 지탱하려 말아야지. 다만 맨 마지막 항목은 또 정말 실천이 어려운 일인지라 고민에 잠긴다. 

 

연공서열을 존중하며 과감한 발탁
연공서열 70% 발탁 30% 비율로 진행해왔다.
인재 발탁에는 어려운 점이 있다. 식견, 판단력, 지식, 인품, 건강.
이 사람은 80점 정도라해서 써보면 50점인 경우, 예상한 것 이상으로 일을 잘 해내기도 함.
시켜보지 않고는 알수 없는 면이 있다.
내 경우 60% 적합하면 그 사람을 배치해왔다.

ㄴ 저 비율이 예사로 나온 비율은 아니지 않을거 같다. 사실 대기업이고 행정적인 절차가 복잡한 문화권일 수록 발탁 승진은 리스크가 크게 느껴진다. 그럼에도, 60% 이상 적합하다고 느끼면 발탁을 해왔다는 말. 결국 사람은 써보기 전엔 모른다는 말도 공감을 하고.

 

사람이란 무엇인가 중

결국 사람은 '욕심과 동행한다'는 말처럼, 자신의 이익에 따라 움직이는 면과 함께 사명감을 통해 일하는 기쁨과 만족감을 느끼는 면을 동시에 갖고 있다. 사람을 쓰더라도 급여만 높으면 되는 게 아니라 사명감도 반드시 갖도록 해야 한다.
보통의 사람이라면 사명감 50%, 급여 50% 비율로 생각하라.

능력이나 수완이 우수한 상사 아래 부하가 잘 클 것 같지만 꼭 그렇지도 않다.
오히려 평범한 상사라도 자주 부하의 의견에 귀 기울이는 상사 밑에서 일하는 사람이 더 성장한다.

사람을 쓰는 사람이라면 '중지를 모은다'(사람의 위대함은 한 개인의 지혜가 아니라 널리 사람들의 지혜를 모아 중지에 기반해 일을 해나갈 때 발휘된다)는 점을 누구보다 명확히 인식해야 한다.
그런 중지야 말로 사람의 본성에 맞춰 위대함을 발휘시키는 근본적인 힘, 원동력이 될 것이다.

ㄴ 사명감이 따른다면 급여적 보상은 박하더라도 또 할 수 있는 부분이 있긴 하지. 그 사람이 원하는 욕심이 뭔지를 역시 경청해야지만 가능한 진단이란 생각이든다.

ㄴ 결국 사업도 여러 사람이 지혜와 힘을 모아 으쌰ㅡ으쌰 해나가는 일이다. 그것이야 말로 잊지 말아야할 가장 중요한 원칙이란 것을 책 말미에 한 번 더 써두어 참조하고 간다.

 

사장님, 경영진, 중간관리자 할 것 없이 읽어두면 좋은 책이란 생각이 든다.

아마도 쌓인 고민이 많고, 조직에 머문 세월이 길수록 책을 음미하는 깊이가 달라지지 않을까?

모쪼록 경영의 신이 내리는 처방전 같은 말, 나중에라도 두고 두고 보면서 살펴야겠다.